Agiles Coaching – Change im Unternehmen

Zu meiner Arbeit als Agiler Coach (weibliche Form: Agile Coachin; ich nehme den Jobtitel Agiler Coach, weil es besser für mich klingt) ist folgendes zu sagen: Es ist genau das, was ich mir vorgestellt habe.

Als Agiler Coach arbeitet man mit Menschen in Veränderung. Diese Menschen, Mitarbeitende eines Unternehmens zum Beispiel, wollen sich nicht (immer, also selten) ändern. Oftmals wird beim Management eine Entscheidung zur Agilität getroffen und den Mitarbeitenden als neue Vision „umgehängt“. Nicht immer nimmt sich ein Unternehmen die Zeit und das Budget, um die geplante Änderung im Unternehmen, in der Unternehmenskultur und mit Mitarbeitenden stufenweise begleiten zu lassen und nachhaltig zu gestalten.

Quick and dirty? oder lieber: Effiziente und schrittweise Verbesserung sowie empathische Umsetzung?

Ich habe beobachten können, wie es für Mitarbeitende ist, wenn ihnen das Zielbild präsentiert wird und kaum Informationen zum „WARUM?“ und „WIE?“ und „WANN?“ und „WER was genau?“ vermittelt werden. Was denkt ihr, was passiert?

Die Menschen, die dieses neue „agile“ Zielbild erhalten sind verwirrt, irritiert, unsicher und ängstlich. Gedanken wie „Bei Veränderung fallen oftmals Köpfe“, „wieso soll ich verändern, was jahrelang immer funktioniert hat?“, „es war immer so“, „was springt dabei für mich heraus, wenn ich das jetzt noch ZUSÄTZLICH machen soll?“ demotivieren und bringen Wut, Widerstand und Weigerung zum Vorschein.

Was benötigt jeder Mensch, um Veränderung annehmen zu können?

Mitspracherecht!

Wieviel mehr intrinsische Motivation habe ich, wenn ich um meine Meinung gefragt werde, wenn ich Ideen einbringen kann, wenn ich mitgestalten kann, wenn ich am Weg zur Veränderung ein TEIL vom Plan bin, nicht nur ein Vektor und ausführendes Organ!

ABER – wie soll das bei einem Konzern oder großem Unternehmen funktionieren?

 

MÖGLICHKEITEN

• Ein konzern- und unternehmensweiter CHANGE kann mithilfe von Consulting-Firmen und dem Einsatz von Agilen Coaches, Coachinnen, Moderator:innen, Trainer:innen erfolgreich und nachhaltig umgesetzt werden.
• Es können intern Führungskoalitionen aufgebaut werden, die mit Knowhow von Trainings versorgt werden und den Change firmenintern umsetzen.
• Es besteht bereits Knowhow zu Change Management im Betrieb. Diese Personen werden für die Veränderungsarbeit kontaktiert und herangezogen.

 

VORTEILE

Intern: Es müssen keine konzerninternen Informationen nach außen getragen werden.

Extern: Externe Firmen werden beauftragt, um schnelle und effiziente Lösungen zu bieten. Es werden also Expert:innen und Profis herangezogen und entsprechend ihres Einsatzes bezahlt. Hier kann man jederzeit die Kapazität erhöhen oder verringern.

Budgetübersicht, Expertenwissen, externe Sichtweise sind gegeben.

 

NACHTEILE

Intern: Nur internes Knowhow wird für die Arbeit an der Transition verwendet. Die Mitarbeitenden haben ggfs. keine Kapazität neben ihrer eigentlichen Arbeit.

Extern: Man kennt die Arbeitsweise externer Firmen nicht. Internes Knowhow wird an die externe Firma gelangen (Vorbeugen: NDA/Non-disclosure-Agreements/Verträge entsprechend unterfertigen).

 

RATSCHLÄGE

• Empfehlungen einholen.
• Best-practices einholen.
• Testphase aushandeln.
• Erfolgsumsatz, Phasenabrechnung

 

WERKZEUGE

DIE ANLEITUNG ZUM CHANGE gibt uns J. P. Kotter.

John Paul Kotter (*25. Februar 1947 in San Diego, Kalifornien, Professor für Führungsmanagement an der Harvard Business School) hat das 8-Stufenmodell eines Veränderungsprozesses kreiert.

Seine Bücher unterstützen das Verständnis zu Change und sollten von allen Manager:innen und allen Personen der Führungskoalition gelesen werden.

Quelle: Wikipedia

Kotter postuliert eine sequenzielle Abfolge von acht Stufen, die einen organisationalen Veränderungsprozess kennzeichnen. Falls ein Veränderungsprojekt aus mehreren Teilprojekten besteht, durchlaufen diese jeweils die acht Stufen. Es kann sich also ein komplexer Gesamtprozess ergeben. Ein Veränderungsprozess kann je nach Tiefe und Umfang der Veränderungen mehrere Monate bis Jahre dauern.

1. Erzeugen eines Dringlichkeitsgefühls („Create a sense of urgency“)

In der ersten Stufe ist es laut Kotter erforderlich, dass den Mitarbeitenden, einschließlich aller Führungskräfte, die Notwendigkeit der Veränderungen aufgezeigt wird. Dafür sollten die Markt- und Wettbewerbssituation realistisch analysiert sowie (potenzielle) Krisen und Chancen erkannt, diskutiert und sichtbar gemacht werden.

2. Aufbauen einer Führungskoalition („Build a guiding coalition“)

Die zweite Stufe eines Veränderungsprozesses beinhaltet die Zusammenstellung eines Teams, das den gesamten Veränderungsprozess führt. Dieses Führungsteam sollte repräsentativ für die Organisation sein sowie über genügend Expertise, Reputation und Führungskompetenzen verfügen. Wichtig findet Kotter zudem, dass in dem Führungsteam Vertrauen aufgebaut und gemeinsame Ziele entwickelt werden.

3. Entwickeln einer Vision und Strategie („Develop a vision and strategy“)

In der dritten Stufe wird von dem aufgebauten Führungsteam eine Veränderungsvision erarbeitet. Diese bietet ein gemeinsames Verständnis über die Richtung der Veränderungen, unterstützt die Koordination und kann die Mitarbeitenden motivieren. Laut Kotter sollte die Vision vorstellbar, realistisch, ausreichend spezifisch sowie ausreichend flexibel sein und die Interessen vieler Stakeholder abbilden. Aufbauend auf der Vision wird die Strategie ausgearbeitet.

4. Kommunizieren der Veränderungsvision („Communicate the change vision“)

Im Fokus der vierten Stufe steht die Kommunikation der Veränderungsvision. Diese sollte laut Kotter möglichst einfach, bildhaft, über verschiedene Kanäle und wiederholt an die Mitarbeitenden vermittelt werden. Ziel in dieser Phase des Veränderungsprozesses ist es laut Kotter, dass viele Mitarbeitenden ein eindrückliches Verständnis der Vision bekommen.

5. Befähigen der Mitarbeitenden auf breiter Basis („Empower broad-based action“)

In der fünften Stufe thematisiert Kotter Hindernisse, die Mitarbeitenden die Umsetzung der angestrebten Veränderungen erschweren, zum Beispiel bestimmte formale Strukturen, ein Mangel an neuen Fähigkeiten oder nicht von den Veränderungen überzeugte Vorgesetzte. Diese hindernden Faktoren sollten in der fünften Stufe beachtet und sorgfältig gelöst werden.

6. Schaffen schneller Erfolge („Generate short-term wins“)

Da organisationale Veränderungen in der Regel langwierig sind, sind laut Kotter erste, schnelle Erfolge notwendig, um die Glaubwürdigkeit des eingeleiteten Prozesses zu bestätigen. Darüber hinaus können erste, schnelle Erfolge als Belohnung der Bemühungen wahrgenommen werden, erstes Feedback zur Umsetzbarkeit der Veränderungsideen geben sowie dazu beitragen, die Unterstützung der Veränderungen zu erhalten und auszubauen.

7. Konsolidieren der erzielten Erfolge und Einleiten weiterer Veränderungen („Consolidate gains and produce more change“)

Die siebte Stufe eines Veränderungsprojektes beinhaltet nach Kotter, dass die bereits erzielten Erfolge gefestigt werden und neue, darauf aufbauende Veränderungsideen kanalisiert und ebenfalls angegangen werden. Kotter warnt davor, das Ende eines großen Veränderungsprojektes zu früh zu verkünden und dadurch eine Weiterentwicklung auszubremsen.

8. Verankern der neuen Ansätze in der Kultur („Anchor new approaches in the corporate culture“)

Die letzte Stufe eines Veränderungsprozesses umfasst nach Kotter, dass die Veränderungen in der Unternehmenskultur Raum finden. Ziel ist es, nicht mit der Vision zu vereinbarende Teile der Unternehmenskultur loszulassen und neue Werte zu integrieren. Da die Kultur eines Unternehmens oftmals schwer greifbar ist, führen laut Kotter erst erfolgreich etablierte Veränderungen zu einem Wandel in der Unternehmenskultur.

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Kotters „Treppe“ zur erfolgreichen Veränderung gibt einen guten Stufenplan für die einzelnen Phasen einer Veränderung vor. Wie du diese Phasen gestaltest, ist unternehmenskulturabhängig und sollte vorab gut abgestimmt werden. Zeit spielt hier einen wichtigen Faktor. Vorplanung, professionelle Betreuung und Beratung, nachhaltige Informationsströme an alle Mitarbeitende, Verantwortungsabgabe vom Management und Verpflichtung und Befähigung interner Treiber:innen des Changes und vieles mehr, sollte in die Planung mit einfließen.

Die Veränderung wird mit Menschen geplant und daher ist der wichtigste Faktor, eine Transition in einem Unternehmen erfolgreich einzuleiten und nachhaltig zu begleiten, der Mensch.

 

ZUSAMMENFASSUNG und FAZIT

Wir haben uns mit der agilen Transformation in Unternehmen beschäftigt. Es wurden Vor– und Nachteile aufgezeigt, die beim Einsatz von internen und externen Change Manager:innen auftreten können. Das Kotter-Modell wurde vorgestellt, um ein wissenschaftliches Tool für die Veränderung im Unternehmen und der Unternehmenskultur bei der Hand zu haben.

 

TIPP

Geld und Zeit in die Hand nehmen und Geduld und Fokus bewahren.

 

AUSKUNFT

Solltest du mehr Informationen zur Unterstützung bei Transitions, Transformations und Change Management sowie Empfehlungen zu externen Consulting benötigen,

bitte einfach ein Mail an info@petrakamper.at.

 

Danke sehr.

Gutes Gelingen bei der Veränderung.

The Chance to Change!